浅议平衡计分卡下的员工激励

(河北经贸大学研究生学院，河北 石家庄 050061)
摘 要： 文章通过分析国内企业内部员工的现状及其存在的问题，尝试引入平衡计分卡，以加强对企 业员工的有效激励，使其发挥最大的积极性、主动性、创造性，进而实现企业的经营战略目 标，确保企业稳定、长期发展。
关键词：平衡计分卡；员工；激励
中图分类号：F279.23  文献标识码：A  文章编 号：1007—6921(2008)16—0040—02

目前，中国经济的发展在很大程度上取决于国内企业对国家经济的长期和持续的推动。 然而，国内企业想要获取更多的经济利益，继续生存和发展下去，都要依赖于企业所有员工 的支持与努力。因此，如何能够更有效的激励员工，以使企业长久发展，值得每一个企业思 考。
1 国内企业员工的现状及原因
1.1 国内企业员工的现状

我国很多国有企业员工众多，但是仍然面临着大量缺乏高层次的管理人员的现象，与之 相并存的是企业内部存在着大量的富余人员，这些人员主要可以分为两类，一类是绝对过剩 的人员，另一类是相对过剩的人员。绝对过剩的人员，是指那些具有一定的资本存量，并且 其存量的产出还可以大于人力成本的人员。相对过剩的人员，是指那些企业暂时不用或基本 不起作用的人员，其人力资本已经贬值到产出小于人力成本的程度，他们的存在不能给企业 创造任何的利润。

这种情况的出现，多数是由于国内许多企业还未能建立起有效的激励机制，在很大程度上仍 然是依赖其权威对员工的行为进行控制，再加上其经营状况欠佳，致使很多员工都不能安心 工作，跳槽、停薪留职、辞职等现象时有发生，国有企业人员流失现象非常严重。并且，企 业流失的人员绝大多数都是人力资本含量比较高的技术人员、管理人员等等。骨干人员的流 失必然会造成企业员工的整体素质下降，严重地影响了企业的正常经营发展，建立有效的激 励机制迫在眉睫。
1.2 企业员工激励不足的原因
1.2.1 我国企业的领导者管理素质偏低，不重视对员工的激励。他们只知道对企业的物质 资产进行更新改造，而不知道对其内部员工进行投资，忽视了对员工的培训和激励。
1.2.2 我国企业的激励机制存在着严重的缺陷。根据马斯洛的需求理论，不同层次的人有 着不同的需求，人的需求被分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求 五种。人总是在低层次的需求满足的情况下，才会去争取高层次的需求。就一般企业而言， 大都是片面的追求对员工的物质需求的给予，而忽视了员工的精神需求。
2 平衡计分卡的内容及特点

平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和复兴方 案咨询公司的大卫· 诺顿所设计的一种全面绩效测量系统。它以实现组织战略为核心，站 在战略的高度，将财务指标和非财务指标相结合，克服了传统的单纯以财务指标来评价企业 组织经营绩效的弊端。
2.1 平衡计分卡的内容框架

平衡计分卡包含了能够用来揭示已采取的行动所产生的结果的财务测评指标，同时，它又将 涉及顾客方面、内部流程方面以及组织的学习和成长能力方面的三套绩效测评指标作为财务 测评指标的补充，从而帮助高级管理层对所有具有战略重要性的领域进行全方位的思考，借 以确保企业日常业务的运作与企业高级管理层所确定的经营战略保持一致。
2.1.1 财务维度。企业财务维度的指标通常包括资本利用率、现金流和项目盈利性等，这 些指标可以显示出企业的战略及其执行是否正在为最终的经营成果的改善做出贡献。由此可 见，财务维度是平衡计分卡的焦点，是其他三个维度的出发点，也是所有其他方面目标和衡 量指标的最终鉴定，更是战略的归宿。
2.1.2 客户维度。企业客户维度的指标通常为客户获得率、客户保持率和客户的满意程度 等，这方面的衡量可以使管理者通过时间、质量、性能、服务和成本等方面来关注市场份额 以及客户的需求和满意程度，并根据客户需求的变化做出快速反应。
2.1.3 内部流程维度。企业内部流程维度的指标通常为生产周期、合格品率、新产品开发 速度等，这些指标可以显示企业内部运营的效率，关注企业获得更好绩效的过程、决策和行 动领域的持续化，特别是对客户满意程度有重要影响的企业流程的优化。
2.1.4 学习和成长维度。企业学习与成长维度的衡量一般涉及员工的能力与激励、培训和 技能、信息系统的能力等，注重这方面的衡量可以创造一种支持企业革新、成长的氛围。
2.2 平衡记分卡的特点

作为一个适应信息社会需要的新型绩效管理工具，平衡计分卡具备了以下突出特点：
2.2.1 将企业远景、使命和发展战略与企业的绩效管理结合起来，把企业的使命和战略转 变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。
2.2.2 实现了企业业绩的短期评价与长期评价相统一。平衡计分卡克服了传统业绩评价系 统侧重于根据过去活动的财务评价借以控制短期经营活动的片面性，结合非财务指标，实现 了企业业绩的短期评价与长期评价的平衡。
2.2.3 实现了企业财务指标与非财务指标相结合。平衡计分卡弥补了传统业绩评价系统中 财务指标偏重于企业内部评价而忽略了对外部环境的分析的弊端，做到了财务指标和非财务 指标的有机结合，揭示了企业内部和外部之间、财务结果和这些结果执行动因之间的关系。 
2.2.4 揭示了企业价值创造的动因。通过平衡计分卡的四个方面内容，经营管理者可以计 量和控 制公司及其内部各单位如何为客户进行创新和创造价值，如何建立和提高内部生产能力，以 及如何为提高未来经营业绩而对员工和系统进行投资。
3 建立有效的员工激励机制

国内许多企业存在着一个共同的问题，即企业管理层普遍重视客户关系、生产流程和财务所 传达的公司当期绩效等方面的内容，却忽视了作为平衡计分卡的四方面中最底层也是最基础 的学习和成长能力中极为重要的员工激励机制。

基于平衡计分卡，企业员工激励机制的设计应该大体满足以下几个方面：企业员工的激励机 制应始终与企业战略目标相结合，战略目标的实现是对员工激励的前提；企业员工的激励机 制应保持短期激励和长期激励相平衡；企业员工的激励机制应坚持物质激励和精神激励并举 ；应实现员工个人目标和企业战略目标相协调以达到双赢的效果。

企业可以据此建立基于平衡记分卡的员工激励模型，将整体划分为高级管理层的平衡计分卡 、各个业务部门的平衡计分卡和部门内部员工个人的平衡计分卡三个层次。通过平衡计分卡 可以很好的将企业的战略目标逐层转化为企业内部各个业务部门的目标，然后再进一步的转 化为每一个部门内部员工的个人目标，以便清晰的利用平衡计分卡的各个维度来衡量企业战 略目标的实现，以使对企业员工的激励同企业的战略目标相结合成为现实。

企业的经营管理者，是那些整合企业的人力、物力、财力资源，对实现企业经营战略目标起 着决定性作用的人员。一般来说，高级管理人员在物质需求层次上已经得到了相对的满足， 其更在意对于权力、地位和自我成就的追求。而中层和基层管理者，会过多的关注企业领导 对于其工作的肯定以及职位的晋升等方面。对于这些经营管理者，可以合理设计年薪和年终 奖金来维持对他们的物质层面的激励，同时向他们配售企业的股票或者股票期权，促使他们 将自己的个人目标趋向于企业的战略目标，达到双赢。

企业各个业务部门的技术人员，是那些利用自己掌握的知识和技能，创造性地解决企业各种 问题的人员。相对于普通员工来说，这些技术人员具有追求上进、开创进取、自尊心强等特 征。这也就决定了企业可以利用收益共享、个人奖金、项目团队奖金等方式对其进行物质激 励，同时更要注重其对实现自我价值的需求，经常分派给他们一些具有挑战性的工作，并及 时对其的工作成果给予足够的肯定，适时的提供学习、培训和职位晋升的机会，使他们为企 业的持续发展注入新的活力。

工作在企业生产第一线和为企业的正常运营提供后勤服务的普通员工，更加偏重于物质方面 的需求，企业可以通过分发绩效奖金对其进行有效的激励。适当的对其工作给予表扬能够 激发普通员工持续的工作动力，同时，使其具有强烈的企业归属感也会起到意想不到的好效 果。当然，也要给优秀的普通员工予以培训、晋升的机会，激励其长久的为企业服务。

除了上述激励机制，企业还要注重自身企业文化的建设。所谓企业文化是在追求企业战略目 标的过程中，通过倡导逐步形成和确立起来的精神成果，它汇集了企业全体员工的愿望和信 念，是企业的灵魂，对企业所有人员都具有引导和促进作用，是一种无形的精神激励。同时 ，企业还应该通过改进企业的相关政策、改善员工的工作条件、协调各部门的员工关系等方 式提高每个员工工作的热情。
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