全力打造一流卷烟生产企业

近年来，常德卷烟厂紧紧围绕企业新的定位，确定“打造国内一流、国际先进卷烟生产企业”新目标，明确“以生产为中心，以质量为核心”，以生产、质量、成本、安全稳定、队伍建设为主要工作内容，求真务实、真抓实干，实现新的发展。

　　迎难而上 勇挑重担

　　2007年，按照产业布局的要求，湘烟高端品牌向“芙蓉王”倾斜，公司年初给该厂下达42.79万大箱的“芙蓉王”系列卷烟生产计划，与2006年相比，计划增量接近30%。而由于该厂“芙蓉王”生产线重点工程尚在建设之中，生产能力远远落后于计划要求，产能矛盾非常突出。

　　为此，全厂上下谱写了一曲“芙蓉王”现代化大生产的动人乐章：将担负芙蓉王主要生产任务的二车间制丝装备的产能从原有的2000Kg/h提升到2800Kg/h，同步调整生产组织模式，将制丝线三班制运转调整为四班三运转，进一步提高制丝能力。在确保质量和生产进度的前提下，对一、二车间的产能布局进行了合理调整，优化配置，有效地适应了芙蓉王大生产。同时，通过广泛开展生产线劳动竞赛活动积极引导员工增强责任意识，充分挖掘队伍潜能，进一步提高了生产效率。2008年春节前，公司提出“抢占制高点，快速占领市场”的要求，面对压力和困难，他们发挥“敢打硬仗，善打硬仗”的优良传统，成立节前工作督察小组和生活、医疗、安保、宣传四个服务小分队，全力以赴投入到服务生产中，各方面紧密配合，在困难面前凝聚成强大的爆发力和团结力，全面优质地完成了生产任务。

　　2007年，常烟完成48万大箱“芙蓉王”卷烟生产，同比增长近50%，用智慧和汗水续写了“芙蓉王”发展的新篇章。

　　精心组织 确保质量

　　为加快实现“芙蓉王”卷烟品牌的长远、可持续发展，从根本上突破“芙蓉王”产能瓶颈，全面提升基础装备对品牌发展的支撑能力，近年来，常烟相继启动了“芙蓉王”卷烟生产线技改工程建设及与之配套的石板滩烟叶仓库群项目、物流中心异地重建项目等多项重点工程。该厂克服项目多、任务重、工期紧、人手紧张等诸多困难，系统规划，精心组织、科学管理，紧密协调，以对芙蓉王品牌发展高度负责的态度和忘我的奉献精神，有力地推动了多项技改工程建设的齐头并进。

　　持续改进 精益求精

　　质量是产品的根本，也是衡量一流生产企业的重要指标。转型为生产企业之后，常烟对产品质量实行“检上加检，锁上加锁”，把对质量的高要求融铸于生产的每一个细节之中。

　　一是持续强化全员质量意识，注重细节。坚持强化“质量源于细节、标准源于市场”的质量理念，建立一套完整的质量文化体系，并通过广泛开展“质量月”活动、开展质量知识系统培训和质量课题QC攻关等举措，营造浓厚的质量文化氛围。

　　二是持续加强质量预控。建立一套完善的质量预控体系，增强产品质量的预控保障能力，并针对产品质量缺陷的快速处置出台了相应的配套措施，将质量管理从传统的“产后检验”向“产前预控”转变。同时，坚持质量月度分析例会、开展工序质量评价等，形成有效的“设备、工艺、产品”质量控制链，使产品质量检验前移、产品质量控制因素前移，实现了质量管理由结果控制向过程控制的转向、由人工经验向科学决策的转向、由实物质量控制向对整个在线装置控制的转向。

　　三是持续强化过程工艺控制和设备保障能力。进一步强化对在线工艺质量的控制力度，建立健全工艺保障体系，完善深化控制预案，确保过程质量得到有效控制。建立内部市场投诉机制，及时发现并解决质量问题。

　　四是持续加强质量管理。先后出台《质量管理奖惩办法》等十多个管理制度，形成一套健全的质量管理制度体系，并严格按制度开展考核。此外，建立质量管理信息系统，将过程质量的控制、在线质量的控制、成品质量的控制、源头来料的监控都纳入了信息系统，并为两个车间的质检员全部配备手提电脑，进行质量检测的现场数据采集，使整个质量控制手段更为及时、快捷。

　　2007年，经国家级、省级及常烟质量检测站抽检，合格率全部达到100%，2007年12月，在世界品牌实验室组织的第四届中国品牌年度大奖评选中，“芙蓉王”成为行业唯一获此殊荣的品牌。

　　突出重点 打牢基础

　　合并重组之后，该厂以制度建设、信息化建设、目标管理和预算管理为重点，加快规范和理顺内部管理，不断推进管理走向严细、精准、高效，为不断规范企业内部管理打牢基础。

　　一是开展“两标一体”工作。成立标准化与贯标工作管理机构，组织专门力量，对全厂的规章制度进行全面清理与完善，并开展全厂贯标培训，贯标宣传等工作。2007年以来，该厂相继发布管理标准85个、技术标准1个、部门工作标准21个，对规范企业内部管理起到了积极作用。

　　二是进一步加强内部整顿规范。严格按照国家局和公司的要求，相继开展企业清产核资、专项资金检查，摸清家底。在整顿方面，成立专门的工作机构，认真组织内部专卖管理监督工作过程中的问题的自查、复查和整改，顺利通过国家局检查组的专卖检查。

　　三是加快信息化建设步伐。先后启动了质量管理系统、备件管理系统、石板滩库存管理项目、数据与报表挖掘项目建设，并对办公自动化系统和人力资源系统等进行优化完善，信息化水平不断提升，管理效率得到提高。

　　四是加强了目标管理和预算管理力度。对整个目标管理体系的设计进行系统思考、规划，深化过程控制，加大目标管理过程中的检查、考核、分析和动态调整，使该厂目标管理的控制水平进一步提高。

　　通过强抓管理基础，2007年，该厂各项指标及卷烟单箱综合耗能指标均较好地控制在计划目标以内，全面优质实现了公司下达的各项工作目标。

　　盘活资源 搭建平台

　　要打造一流的生产企业，就必须要盘活机制，创新人力资源管理，建设一支高素质的干部员工队伍。

　　该厂从1997年引入末位淘汰制、2年一次的竞争上岗，到2001年全面洗牌，再到现在4年一洗牌，一年一考评，已逐渐形成了较成熟的干部管理培养体系。2007年，该厂紧密结合企业转型调整对中层干部的新要求，开展了有史以来规模最大、参与人数最多的中层干部补员选拔工作，进一步推进了常烟中层干部队伍的知识化、专业化和年轻化。同时，修订、完善《中层干部年度考评办法》以及《中层后备干部管理暂行办法》，为干部的管理与考核提供了更为科学的依据。

　　在不断加强干部队伍建设的同时，该厂全面实行竞争上岗制度和分配考核机制，在全厂强化“岗位靠竞争，收入靠贡献”的导向。转型后，按照国家局和中烟的要求和步骤，在全厂范围内大力推行薪酬制度改革，引导和促进员工立足岗位加强学习，努力工作，不断提升自身职业化能力，成为本职岗位的行家里手，成为卷烟生产企业不可或缺的优秀人才。

　　统筹兼顾 协调发展

　　转型后，面对员工思想波动较大、企业内、外部环境发生改变等新的难题，他们坚持统筹兼顾，以人为本，确保企业的协调、和谐发展。

　　一是引导员工观念，统一员工思想。始终以“两个利益至上”行业共同价值观为主线，以“大局意识、感恩意识、责任意识”为重点，深入开展宣传教育和沟通，加大了观念引导的力度。在开展宣传教育的同时，更注重与员工真诚沟通，坦诚交流，倾听员工的心声。

　　二是以人为本，关注民生，坚持用改革的办法解决发展中的问题。针对企业转型调整期间各种矛盾比较集中，各种不稳定因素相对活跃的现状，不回避、不等待，坚持以坦然的态度直面矛盾，以发展的眼光看待问题，以改革的办法促进和谐。

　　三是奉献爱心，履行责任，积极回报社会。2007年5·12汶川大地震发生后，全厂员工共捐款73万元，缴纳特殊党费17万元。此外，还积极参加芙蓉学子、对口扶贫等公益活动。

　　在推进企业发展的道路上，他们积极转型、团结一心、开拓进取，取得了较为显著的成绩。在未来的日子里，他们将进一步探索创新，深化转型调整，不断完善提高，在实现“国内一流，国际先进”的目标，推进湖南卷烟工业又好又快发展的进程中做出应有的贡献！ 相关热词搜索： 生产企业 卷烟 打造